任何企業不轉變思路，一味強調員工“忠誠度”，從員工身上找原因，是永遠也不會找到答案的。企業和員工的關系應該是合作關系，并非主仆關系。企業和員工都應該搞清楚這種關系，不要有執念。

　　普通企業都是如此，律所更是如此。律師為律所創造價值，律所為律師支付合理對價、提供資源滿足律師階段性的平臺需要。如果二者不能匹配時，分手無可厚非，不存在忠誠不忠誠的問題。想不通這個問題，律所以及管理者將永遠格局不大，律師將永遠搞不懂到底什么才是律師的核心競爭力。

　　針對不同類型的律所談幾點律師流動性大的原因，分類并非嚴格按照科學劃分標準，主要是方便講述從律所管理及與律師關系的角度進行劃分。

　　第一，中小型合伙制律所

　　這里的合伙制指的是管理的合伙制，通俗講就是各自為政型。我國的律所中，這種律所的比例最大。中小型合伙所的特點是，因為管理的特點，每個合伙人及律師都是為自己打工，囿于其管理和規模的限制，每個合伙人及律師能為律所提供的公共資金及資源有限，所以律師可能收入會逐年提升，也不乏有收入非常高的律師，但律所卻永遠沒有錢發展。

　　這樣的律所發展到一定規模時就會發生合伙人打架分家，案件量多，創收高的合伙人占用公共資源多，而其他合伙人均攤成本的情況下，就會出現不滿。另外，因為各自為政，很多中小型還缺乏科學管理，存在很多搶案源、律師與律所的行政服務團隊協作不暢、律所成本投入賬目混亂等各種問題，不僅會導致普通律師的流失，最終一般會以散伙結局。這樣的故事每年都有很多。而在這樣的律所的其他律師，往往會在合伙人內斗的時候禁不起內耗而轉所。

　　第二，所謂公司制中小型律所

　　近幾年來產生了很多所謂公司制一體化的中小型律所，為了滿足市場化的發展模式，很多人從傳統合伙所出走成立可以依照自己的意愿進行管理和發展的一體化律所。這樣的律所特點是，對于部分律所管理、營銷、業務等模塊進行職能劃分，統一管理。律師一般都只被允許做律所的公共案源，或者在一定程度上限制個人案源。

　　很多人認為傳統合伙所的律師與律所的粘度不大，而一體化律所的員工才是律所的主人，甚至有一些律所也在嘗試績點制，讓律師真正成為主人。但依我的觀察發現一個被很多人所不了解的情況，就是，這樣的律所一般在創立初期人員相對穩定，但從長遠看人員流動往往大于普通合伙所。有的律所除了投資人和創始合伙人，所有其他員工幾乎沒多久就要換一批新人。是什么原因呢？我認為有以下幾個原因：

　　1.公司制律所崗位相對固定并且存在崗位隔離，即A部門的人，已經很熟悉該部門的業務流程之后，想學習B部門的業務，往往會受到限制。一方面出于成本控制，培養一個崗位上成熟員工需要一定成本，如果崗位間流動大的話會增加律所成本，另以方面出于律所對律師個人發展的限制，往往將律所全部業務流程都掌握之后，會發生律師離開律所建立新律所成為競爭對手的情況。

　　2.公司制律所因為自身定位及發展規模等原因，無法提供給律師比較成熟的職業發展通路。公司制的中小型律所往往能在一定程度上對新人進行規范化培養，但公司制律所的崗位設置是為了服務于律所的定位和發展需求的，而初衷并非為了給律師設置晉升通路。在這個背景下很多律所只能階段性的滿足律師以及其他員工的需求。當律所已經無法滿足律師各方面需求（比如業務發展方向、收入、學習、品牌加持）時，律師自然會走。

　　3.有些公司制律所喜歡販賣情懷畫大餅，靠所謂的理念留住員工，這與現在很多有思想的年輕人，特別是律師群體本身格格不入。不但會導致無法吸引優秀人才，反而會使人才望而卻步。我只是找個工作，你偏讓我把律所當成家，天天給我灌輸忠誠、順從思想。我曾經去過一個律所，該律所新入職員工要求每天背誦弟子規、吃飯時播放成功學大師的視頻進行學習。第一天就把我和一個吉大的小伙子嚇跑了。

　　當然，這些現象并非普遍存在于每一家公司制中小所中，但這些現象確實是時有發生的。公司制的小型律所往往管理不夠科學，受管理者個人的格局影響較大。

　　第三，大型合伙制律所

　　被業界廣為詬病的大型合伙所，或者說規模大所。很多人以為人員流動一定是最大的，但我發現很多規模大所的人員非常穩定。除了個別合伙人團隊的助理、實習律師等存在一定程度上的人員流動，律師的流動性并不大。

　　如前所述，律師與律所間的粘性，是一個相互作用的，并不能單純強調某一方的忠誠度。律所能滿足律師的需求，律師當人不會走。反過來，律師可以給律所創造價值，律所肯定也不希望律師走。良性互動。

　　大眾對規模大所的誤解在于，認為規模大所就是第一種普通小型合伙所*N,管理上，以及內部生態上毫無區別。但實際上，區別非常大。我常跟別人說規模大所不僅僅是N個律師放在一起這么簡單，它是一個生態，在這個生態中，可以找到任何以律所形態存在的律師及律師團隊。規模大所中的很多合伙人團隊從管理到規模再到創手上是不亞于很多中小型律所的，這樣的團隊中有公司化管理的團隊，也有輕管理的松散模式合作的團隊。

　　而一個律師在規模大所的生態中，往往可以找到更多可能，從職業發展的角度講，是可以提供很多各種程度的律師的發展通路的。你可以選擇做律所的授薪律師，也可以選擇做某個律師團隊的授薪律師，隨著自身的發展，可以選擇做提成律師，合伙人律師等等。而在這個生態中，不管你處于什么階段，如果有任何職業發展需求與合作需求，都可以找到資源。但既然是生態，就會存在各種差異化的狀態，如何能找到適合自己的位置也是考驗律師們的智慧的。

　　規模大所的行政管理一般都比較科學，一般都有職業經理人專職從事管理。律師及律師團隊只要潛心自身的業務即可，而不用分心在去考慮管理、品牌、行政、人力、風控等等其他方面的事務。而這些在小型合伙所里，往往都一團糟。

　　第四，紅圈大所及精品所

　　對于一體化管理，品牌屬于頭部的紅圈所以及精品所，如金杜和天同，往往律所并不擔心員工是否忠誠，因為其一定程度上代表了行業的最高標準。很多人能進去一般不會中途離開，除非職業規劃發生變化，如想換個行業、提前退休，或者發現不換平臺職業天花板很難突破等。

　　當然這些律所仍然會存在一定范圍內的人員流動，不僅包括普通授薪律師，也包括合伙人律師，除了被末尾淘汰或者創收不達標被勸退的合伙人之外，也有一些合伙人因為稅費，收益分配等原因選擇換個平臺，但總體上流動不大。

　　所以，我認為籠統的去說律師對律所忠誠度不高，并不利于解決所有律所的人才問題。而各個律所在制定人才戰略時更應該理智的認清自己的定位，不要好高騖遠，也不要妄自菲薄。在用人的問題上多一點真誠，少一點套路。另外，對于自己不了解的業態要少一點傲慢與偏見，絕大多數時候是五十步笑百步對于自身以及行業發展毫無幫助。

　　最后，我認為坊間流傳一句話說的非常對，對于很多員工來說，離職無非就是“錢少事多離家遠，位地權輕責任重”。那么對于很多律所的授薪員工來說，離職也大體符合這個原因。律所應該多去思考自己的定位，以及自己到底適合什么類型什么階段的人群，雙向選擇，不要通過欺騙的方式吸納人才。并且不要妄想自己可以永遠滿足員工的全部需求，員工可以一輩子在自己的律所。

　　對于律師來說，也沒必要放棄自己的發展可能性，去為了獲得什么大餅浪費自己的時間表達忠誠。對每一個自己就職的律所盡職盡責，努力做到最好，但如果它已經無法滿足自己需求了，勇敢的說再見。

　　另外，我補充一點，我認為單純的人員流動的大小并不能判斷一個律所好壞，有的律所的崗位只適合干入行的1-3年的級的律師，那么這些律師度過這個期間之后對于律所來說就不在適合了，因為崗位固定薪資就那么多，又沒辦法獲得其他晉升通道。只是這樣的律所要認清自己，不要企圖將人才永遠綁定在自己律所，因為你滿足不了他們的需求。雙方都能有正確的認識，才能形成良性人才市場。

　　最后，推薦朋友們看一本書叫聯盟，是我看過的將企業和員工關系講述的最好的一本書。企業應該提升自己的格局和胸懷，應該擁有更加開放的心態，你來我歡迎，你走我不阻攔，無論你在還是不在，我們都可以合作。所有跟我產生過交集的員工，都是我的資源，不是我的敵人。我不企圖任何員工把企業當成家，而員工本就應該來去自由。