這是一個最好的時代，互聯網和自媒體的興起，放大了個人的努力，人人都可能成為時代的弄潮兒。這也是一個最壞的時代，信息爆炸、高速發展，每個人或多或少不可避免的陷入焦慮。即使我們聽過無數的講座，參觀過各種尖端大所，與志同道合的同行秉燭夜談，與合伙人煮酒論英雄等等，那些當時讓我熱血沸騰的概念、大開眼界的風景，當我們真正要去表達和實踐時，總會發現容易陷入空洞、無知從何處下手。

　　古典在《躍遷》一書里提到“未來世界的認知能力，是找到信息的搜索能力、運用信息的思想能力以及從大量信息里抓取趨勢的洞察能力?！贝蠹议L期身處法律圈，身邊亦不乏樂于分享的同行，找到信息并不難，難的是運用和洞察。我也是這樣，常會有一種困惑，上過那么多課，為什么不能及時、有效轉化，而是到后來都忘了？

　　或許我們要更精準、具體一點，化宏偉為單一、化系統為單一。單點突破，然后逐步撬動系統。

No.1、請業務優勢和市場價值的平衡

　　無論是律所還是法律產品，沒有自己的風格是很難讓人記住的，所以才會衍生于“差異化競爭”“彎道超車”諸多概念。但“定位”離不開對“優勢”和“價值”的雙重考量。

　　需要解決三個問題：

　　a.如何確定團隊的優勢？

　　b.如何知道優勢的價值？

　　c.價值先行還是優勢先行？

　　首先，我們不能一上來就說我們擅長公司法，我們團隊的優勢是能為企業提全面的、充分的法律服務，這只是意識形態。事實上，一個團隊的優勢一定是由合伙人的過往成績決定的。合伙人的經歷決定了一個團隊的基因，團隊所有的戰略規劃都繞不開“基因”二字，除非你會基因編程。

　　所以，我們必須客觀面對自己，如果我們說自己的團隊在公司法領域很有優勢，那必須問自己：我們有幾個合伙人是從事公司法的法律服務，他們分別具有多少年的公司法從業經驗，他們辦理了哪些典型案件或項目，獲得過什么獎項，有哪些客戶知悉并且認可？

　　只有這樣血淋淋的剖析自己，真相才會揭開。絕不是什么賺錢就什么是優勢，而是經過理性分析的。

　　Q：到自己的優勢后，還需要問一個問題--這個優勢的價值幾何？

　　假設我對某某領域的法律很熟，承辦過大量該類爭議的案件，具有非常豐富的經驗。好，這是我的優勢。但這個優勢是否足以支撐我在未來的幾年實現逆襲，走上人生巔峰呢？這是值得深思的。我們必須思考，價值何在？不能收取喜慶的律師費，不能獲得持續的專業積累，不能樹立權威的專業形象，這樣的優勢有何價值，難道我們做律師就是為了混口飯吃，順便多掉頭發嗎？

　　Q：優勢確定了，價值也明晰了，那到底是優勢先行還是價值先行？

　　我個人認為，這是一個綜合考量、相互平衡的問題。理論上當然是價值先行，正所謂站在風口上豬都會飛，但有價值的版塊有可能恰恰是我們沒有優勢的地方，于是現實所迫，價值需要稍讓位于優勢。比如我們做知產案件，入坑多年才發現其實知產律師并不賺錢，相比國際貿易、融資上市，那真的是差好遠好遠，堪稱勞動密集型。

　　但我現在知道已經太晚了呀，入坑多年，人設已定，想要轉型那是要付出大大大代價的。于是，我就安慰自己，算了，反正知產業務的市場價值雖不是最佳，但也還算好吧，近年國家大力保護創新，也算是趕上風口了。兩眼一閉，總好過打離婚官司吧?。ú皇钦f做離婚案件不好，而是我情商低又沖動，很容易入戲，遇到渣男可能會代替當事人上場打架。）

　　人生總是要靠著自我安慰活下去！

　　當業務優勢壓根沒有市場價值時，果斷放棄，絕不戀戰。當優勢明顯，價值分尚且良好時，可以邊走邊看，尋找突破點。優勢容易判斷，價值難判斷。因為優勢是在自己的賽道打分，就算做人難免膨脹，總還不至于偏出天際。但評估價值時，人性使然，往往容易這山望著那山高，幻想別人一定是賺著毒粉錢，操著白菜心。所以毛主席才會說“沒有調查，沒有發言權”。評估價值時，一定是自己踮起腳尖就能看到的，而不是圍城之外的想像。

　　沒有市場價值的業務優勢，最終只會越做越難，被時代所拋棄。而沒有業力優勢的市場價值，到頭來不過是臨淵羨魚，南柯一夢。

No.2、洞察客戶從哪做起

　　律所合伙人都很忙，上要搞戰略，下要帶小兵。醒來掉頭發，夢里在開庭。出門社會活動家，回家碼字苦行僧。一年下來回顧自己做了什么，完全無法從各種打雜中清醒過來。

　　多么憂傷的故事！

　　洞察客戶的面很多，所謂了解客戶，知道客戶的痛點，說起來容易，做起來委實缺少方向和路徑。我想不如精確一點，專注靈魂一拷問：某客戶為什么不找你？

　　躺在辦公室的時候（說得好像上班能躺著賺錢一樣），點根煙倒杯酒，問自己“茍富貴為什么不找我？”是我長得不夠帥，看起來沒錢？哦NO，雖然我們是多年朋友圈的好友，經常互相點贊，可是客戶知道我們是怎么做案件的嗎？我知道客戶手里頭有案件要做嗎？不如先檢索下客戶近年的案件再約下午茶？

　　為什么客戶不接受我們的價格方案？單純只是因為我報價高嗎？是不是因為客戶首次合作不放心，對于前期付費高有點忐忑？能不能調整下收費方式？所謂洞察客戶，核心在于思考不能形成合作的原因，然后再設法找到其他合作方案代替，并且長期思考這個問題，不斷訓練自己。

　　所有的洞察客戶到最后都會回歸到改變自己，改革因此自然而生。

　　批量維權盛行的時候，很多客戶都被前期不付費的廣告吸引，其中不乏一些大企業找到我們。我們不愿做批量維權，客戶不愿前期付費，茶喝了三輪，仍然無果，無奈黯然退場。后來何老板設計了一個新的價格方案，避開了批量維權的坑，成功簽下一個我們認識不久的大客戶，直接為團隊的創收帶來了持續性的可觀效益。

　　我立馬跟打了雞血一樣，急急地殺到她辦公室，問她是怎么做到如此腦洞大開的。她說她就是在開車等紅綠燈的時候，總是在想難道這真的是無法打開的結了嗎？真的沒有解決的方法了嗎？

　　綠燈亮起的那一剎那，她一腳油門沖出去, 露出了猙獰（勝利）的微笑……

　　所有我們遇到的問題，到最后一定會有解決辦法，如果沒有，只是還沒有到最后。

No.3、觀察同行要具體

　　關注同行一方面能夠讓我們了解趨勢，知道時代的浪潮。另一方面，可以為我們陷入的困境找到脫身之法。要相信一點，任何我們碰到的問題，之前一定有人碰到過，并且已經找到解決的辦法。

　　比如，律所的幾大難題：如何選合伙人？這有大量律所經歷過并有不少的成功和失敗經驗。如何設立利潤分配制度？無論是提成制還是記點制，都是很多律師已經走過的路。至于如何帶團隊，如何招人，如何培養人等等。相信我，關注同行吧，你一定會找到答案。

　　比如，方圖專門做知產訴訟業務，就要關注業內的知產大咖，特別是廣東省內的幾個朋友。要知道他們在關注什么，他們先進的工作方法，他們新開拓的領域，以免自己懵懵懂懂，跟不上好朋友的步伐。同時，還要深度剖析各方的優劣勢，以便小到個案競標時不要輸得太難看，大到三五年后大家爭武林盟主時，自己要不要上場試下。

　　Q：倘若沒有競爭對手怎么辦？

　　這是很多新成立的綜合所經常會碰到的問題。關注同行，同行太多了看不過來呀。關注競爭對手，沒有具體的競爭對手呀！你看，做好人也是很煩惱。來，沒有敵人就要創設敵人。找到與自己團隊長得差不多、年紀差不多、飯量差不多的同志，然后盯緊他。他們的飯是怎么煮的，菜是如何搭配的，泡茶的水是從哪來的，拿來拿來，統統“拿來主義”，取其精華，去其不精華。

No.4、把更多精力放在合伙人上

　　對于團隊管理，以前我的關注點一直是放在如何與律師、助理手拉手、心連心上。時間久了，就慢慢琢磨出一點東西來。為什么律師合伙那么難，為什么大家明明是好朋友，喝起酒來總是搶著買單，可是一到合伙開所，就分分鐘搞出血海深仇呢？

　　合伙人也是需要培訓、學習的，合伙人的心思應當放在合伙人身上。

　　具體而言，你的合伙人是什么性格，想要什么，這些你一定要知道，然后設法取一個平衡。并且時不時帶領合伙的兄弟一起去上上課，一同接受精神的洗禮，以實現理念的趨同。為什么現實中合伙人在工作中各自獨自美麗，一是因為大家都很牛，誰管誰都會被白眼；二是不好意思，都是老板，怎好說太多。三是覺得沒必要，你都已經是合伙人了，做到做好不是應當嗎？長此以往，就會缺乏統一的目標、契合的理念、相同的工作方法、充分的了解和認可。最后，在利潤分配上，總是意難平!

　　所以，無論管理合伙人還是普通合伙人，關注、幫助、督助其他合伙人是頂頂重要的事。一個律所合伙人梯隊穩定，何愁大事不成？

No.5、案件管控的重點在于：全部布點、單點可控

　　有位前輩跟我說，流程制度只能解決基礎的問題，但每個律師都是藝術家，每個個案的創造性是靠律師來創造。這讓我有點泄氣，可是仔細想想，如果能用流程制度解決基礎問題，繞開低級錯誤，那律師是不是會有更多的時間和空間去進行創造呢？

　　用流程、制度去解決基礎事務、處理共通的、普遍性的問題，控制效率和保證合格。用人才去解決創造性的問題，實現藝術驚喜，這不就形成了很好的有機結合了嗎？

　　關鍵是如何做基礎建設？

　　一個案件就像一盤圍棋，涉及不同方面的人和事、時間跨度長，一個環節出現紕漏就可能影響整個大局。但棋局上的棋子甚多，每一個都盯緊，毫不現實，最終亦可能潰不成軍。所以，要在核心的節點要設立關卡，重點的節點可控，整個案件也就可控。

　　以知產案件為例，可以作以下布點：

　　案件啟動

　　調查取證

　　立案

　　證據提交

　　庭審圖表

　　庭前討論

　　開庭

　　代理詞

　　理論布點并不難，一分鐘就能圈出來。

　　難的是，如何實現“單點可控”？

　　a. 把要布點的節點擰出來 ，不斷跟小伙伴傳播和洗腦，讓大家先建立認知體系，意識到這是重點問題，是底線和原則。

　　b. 每遇到一次案件事故，都要上升到制度的改善，以此來推動制度的建立。摔過的坑，大家才會印象深刻。我們所里的案件會議制度，就是由于個案衍生出來的，經過后期的不斷完善，取得了非常好的效果。

　　c. 每個季度推一個節點控制。相信我，能夠做到這一點已經很不容易。一年能形成三個單點可控，并且固定下來，絕對是巨大勝利。即便是完美的制度制訂出來，我也從來沒有妄想過“一次過”。因為一項工作習慣的養成，需要時間的沉淀。而在沉淀的過程中，大家可能會慢慢懈怠，可能會因為人員的流動而松散，需要不斷重復練習。

　　d. 強推。雖然變法總有種種困難，但對于非常關鍵的事情，我主張必須強推，甚至是立刻、馬上，不惜代價的強推。我們做事情需要順應人性才能事半功倍，可想要贏官司，本身就是反人性的，生死關頭，軋死花草才有路。

　　e. 創建“迭代”文化。方圖是一個很喜歡折騰的律所，從團隊成立以來一直在改改改。不斷迭代，大家才會不斷的發現更好的、更簡單有趣的方法，才能積極調整方向，邊走邊想，且戰且進。